4.4 Mercado De Servicio Internacional (Casos exitos internacional)

Gain Limpia con la Radio

Objetivo Mujeres afro-americanas, presentadas al Detergente Lavarropa Gain, y convertidas en clientas. Estrategia de medios Identificar el medio que puede comprometer el público objetivo demográfico en un ambiente local y de comunidad mientras brinda emoción y diversión a la mundana tarea de la lavandería. Plan de radio Trabajar con una estación de radio Hip Hop altamente sintonizada, local, para ir más allá de una agenda al aire con fiestas semanales “See Ya at the Laundromat” de Gain, que incluyen apariciones de DJ, premios, lavandería gratis y diversión. Resultados La  campaña alcanzó a más de 1,200 oyentes femeninas urbanas entre 18-54 años, alrededor de seis veces a la semana. La asistencia a las fiestas incrementó de 50 a 110 por ciento cada semana, alcanzando más de 220 oyentes. Procter & Gamble alcanzó un reto regional para su marca, el detergente lavarropa Gain. Gain experimentó ventas saludables y una lealtad de cliente fuerte entre las mujeres afroamericanas en la mayoría de regiones del país, pero la marca no estuvo actuando así de bien en el noreste. El objetivo era apuntar a las mujeres afroamericanas del Noreste, presentarles el producto y convertirlas en clientas. La agencia de documentación de Procter & Gamble, Media Vest, identificó que la radio podía apuntar y alcanzar esa población en un ambiente local y de comunidad, y volver la mundana tarea de lavandería en un evento social emocionante. “Gain ‘See Ya at the Laundromat” demostró los beneficios uno a uno que la Radio puede ofrecer en un plan de marketing”, dijo Maribeth Papuga, Vicepresidente Senior, Directora de Radiodifusión local para MediaVest. “La radio nos posibilitó alcanzar nuestros públicos objetivos y ofrecerles una oportunidad de experimentar Gain en primera mano, en un ambiente divertido y relajado. También nos ayudó a construir el momento y entusiasmo necesarios para generar y conseguir pruebas y ventas positivas. Las investigaciones mostraron que las mujeres afroamericanas son radioescuchas leales. Más aún, las investigaciones indicaron que la consumidora femenina afroamericana urbana frecuentaba las lavanderías para conseguir que le hagan esa tarea. También reveló que ir a la lavandería trajo consigo un elemento socializador respecto de la tarea anteriormente tediosa. Era una oportunidad para encontrar que estaba sucediendo en la comunidad también. Para trabajar con WUSL-FM,  la estación de radio Hip Hop de Clear Channel en el mercado de Filadelfia, se definió un plan que fue más allá de los avisos al aire para alcanzar a la consumidora objetivo donde ella estuviese haciendo la lavandería… literalmente! Media Vest seleccionó a WUSL debido a sus sintonías altas entre las jóvenes afroamericanas y sus fuertes lazos con la comunidad. Durante dos meses, WUSL fue anfitrión de las fiestas semanales “See Ya at the Laundromat”, de Gain. Como parte de la agenda agresiva al aire, anuncios promocionales invitando a las oyentes a traer su lavandería a los centros de lavado específicos donde recibirían muestras gratis de tamaño grande de Gain, junto con otros productos. La promoción incluyó servicios gratuitos de lavandería y la posibilidad de ganar premios y una fiesta con Shamara, una personalidad local popular al aire en la radio. La agenda estaba complementada con menciones en WDAS-FM, una antigua radio de Clear Channel, rankeada como estación número 1 en el mercado urbano. La porción al aire alcanzó más de 1,200 oyentes femeninas urbanas entre 18-54 años, cerca de seis veces por semana. La asistencia a las fiestas se incrementó de 50 a 110 por ciento por semana, alcanzando más de 220 oyentes. Media Vest ganó el Premio Plan de Medios del Año de Media Week por el Mejor Plan de Radio con la campaña

4.3 Mercadotecnia de Servicios

5 Servicios  y sus estrategias

Spa

Productos por medio de anuncios , Tv,radios ect
Promociones y descuentos (masajes y tratamientos )
Anuncios  en puerta de casas

Comida rápida

Folletos , triplico de las comidas
letreros espectaculares
Anuncios por Tv
Instalaciones, bar,alberca, jacuzzi

Telefonía

Módulos de antecion
Flayers
Triplico
Anuncios Espectaculares
por teléfono, Tv










Cine
Salas
Internet
Anuncios espectaculares, Tv

4.2 Decisiones sobre la linea de productos

 Un extenso grupo de productos, que están destinados a usos esencialmente semejantes y que poseen características físicas muy parecidas, constituyen una línea de productos. Por ejemplo Revlon produce varias líneas de cosméticos e IBM varias líneas de computadoras. Cada línea de producto requiere una estrategia de mercadotecnia y los mercadólogos tienen que tomar decisiones difíciles en cuanto a la extensión de la línea y sus características.

1.- DECISIONES SOBRE LA AMPLITUD DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS

Los gerentes de línea de productos deben decidir acerca de la amplitud de la línea de productos. Esta última será demasiado estrecha si el gerente puede aumentar utilidades al añadir productos; será demasiado amplia, en cambio, si logra aumentar utilidades suprimiendo algunos productos. La amplitud de una línea de productos depende de los objetivos de la empresa. Aquellas compañías que desean ser reconocidas como organizaciones de línea completa, o que buscan una alta participación de mercado y un desarrollo del mismo, ofrecerán líneas más amplias. Cuando alguno de los productos dejan de ser rentables, estas empresas se muestran menos preocupadas. En contraste, aquellas compañías que están interesadas en una alta rentabilidad, por lo común manejan líneas más estrechas, de productos seleccionados.

Las líneas de productos tienden a ampliarse con el tiempo, por lo que las empresas deben planear este crecimiento con cuidado. La empresa puede ampliar sistemáticamente su línea de productos de dos maneras: expandiéndola y complementándola.

2.- DECISIONES SOBRE LA EXTENSIÓN DE LA LÍNEA DE PRODUCTOS

Cada línea de producto de una compañía cubre un gama de los productos que ofrece la industria en general. Por ejemplo los automóviles BMW están colocados en la categoría de precios medios-altos dentro del mercado, mientras que Toyota se centra en la categoría de precio medio. La ampliación de una línea de producto se da cuando una compañía extiende su línea más allá de la categoría que ocupaba. La compañía puede ampliar esta línea hacia abajo, hacia arriba o en ambos sentidos.

EXTENSIÓN HACIA ABAJO : Muchas compañías empiezan colocadas en la parte superior del mercado y luego amplía sus líneas hacia abajo. Puede hacerlo por varias razones. Quizá encuentre que en la parte inferior el crecimiento es más rápido; o desde un principio penetró en la parte superior para establecerse una imagen de calidad y luego descender. La compañía puede también añadir un producto de la categoría inferior para cerrar un hueco en el mercado que podría atraer a un nuevo competidor. O se siente atacada en la parte superior y responde en la inferior. 

EXTENSIÓN HACIA ARRIBA: Es posible que las compañías que se sitúan en la parte inferior del mercado quiera entrar en la parte superior. Puede que las atraiga una mayor tasa de crecimiento, o sencillamente que quieran posicionarse como fabricantes de línea completa.

La decisión de ampliarse hacia arriba implica ciertos riegos. Los competidores de la categoría superior no sólo están bien atrincherados en su posición, sino que pueden responder entrando en el sector inferior del mercado, y los clientes potenciales pueden no creer que el recién llegado sea capaz de fabricar productos de calidad. Finalmente, a los vendedores y distribuidores puede faltarles el talento y entrenamiento necesarios para atender el sector más alto del mercado.

EXTENSIÓN EN AMBOS SENTIDOS: Las compañías que se encuentran en la categoría media del mercado pueden decidir ampliar sus líneas en ambos sentidos. 

3.- DECISIÓN SOBRE LA LÍNEA DE PRODUCTO

Una línea de producto también puede ampliarse añadiendo nuevos artículos dentro de la misma categoría. Existen varias razones para llenar la línea de producto: buscar ganancias adicionales, tratar de satisfacer a los distribuidores, tratar de sacar provecho de un exceso de capacidad, tratar de manejar una compañía de línea completa y de llenar los huecos para alejar a los competidores.

Pero si se exagera, el resultado es canibalismo entre los productos y confusión para el cliente. La compañía debe estar segura de que los nuevos productos son claramente diferentes a los anteriores.

4.- DECISIÓN SOBRE LA PRESENTACIÓN DE LA LÍNEA DEL PRODUCTO

El gerente de línea de producto por lo general selecciona uno o dos artículos de la línea para presentarla. Esta estrategia es la presentación de la línea de producto. En ocasiones, los gerentes presentan modelos promociónales del sector inferior de la línea para que sirvan como "iniciadores de movimiento". En otros casos los gerentes presentan el modelo superior para dar "categoría" a la línea de producto.

4.1 Producto y Su clasificación

El producto es un conjunto de atributos físicos y tangibles reunidos en una forma identificable. Cada producto tiene un nombre descriptivo o genérico que todo mundo comprende: manzanas, pelotas de beisbol, etc.

Los atributos del producto que suscitan la motivación del consumidor o provocan los patrones de compra no se incluyen en esta definición tan estricta. Por ejemplo un volswagen y un datsun son el mismo producto: un automóvil.

Una intepretacion más amplia del termino reconoce que cada marca es un producto individual. En este sentido un traje Giorgio Armani y un traje Gucci son diferentes productos.

Pero el nombre de marca indica una diferencia en el producto al consumidor, y ello introduce en la definición el  concepto  de satisfacción de necesidades o deseos del consumidor.

Cualquier cambio de una característica físico (diseño, color, tamaño, etc.) por pequeño que sea, crea otro producto. Cada cambio brinda al productor la oportunidad de utilizar un nuevo conjunto de mensajes para llegar a lo que esencialmente es un mercado nuevo.

Podemos ampliar aun más esta interpretación. Un televisor RCA adquirido en una tienda de descuento y pagarlo en efectivo es un producto diferente al modelo  idéntico que se compra en una tienda de departamentos. En ella el cliente paga un precio más alto por el televisor. Pero la compra a crédito, se lo entregan sin costo adicional y recibe otros servicio de la tienda.

EL PRODUCTO

Es un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que incluye el empaque, color, precio, prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante.

La idea básica en esta definición es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. En lo fundamental están comprando la satisfacción de sus necesidades o deseos. Así una firma inteligente vende los BENEFICIOS DE UN PRODUCTO más que el mero producto.

EL PRODUCTO TAL VEZ NO SEA UN PRODUCTO

En realidad, el producto que vende una compañía para proporcionar los beneficios y la satisfacción de los deseos del consumidor quizá no sea en absoluto un artículo físico y tangible. Conforme a nuestra definición general, el producto puede ser un servicio, lugar o idea.

El producto de Holiday Inn es un servicio que ofrece el beneficio de un cómodo descanso nocturno a un precio razonable.

Los productos pueden clasificarse en tres grupos según su durabilidad o tángibilidad.

Los bienes no duraderos son bienes tangibles que se consumen por lo general en una o varias veces que se usen. Ejemplos de ello son la cerveza, el jabón y la sal.

Los bienes duraderos son bienes tangibles que suelen sobrevivir al uso. Los ejemplos incluyen refrigeradores, maquinas y ropa. Los servicios son actividades, beneficios o satisfacciones que se ofrecen en venta; por ejemplo, cortes de cabello y reparaciones.

Bienes de consumo . Los bienes de consumo son los que compran los consumidores definitivos para su propio consumo. Por lo general, los mercadólogos clasifican estos bienes basándose en los hábitos de compra del consumidor.

Productos industriales. Los productos que adquieren las organizaciones pueden clasificarse, de acuerdo con sus características y con los usos a que se destinan, en:

Materias primas:  materiales básicos que se convierten en parte del producto. Proceden del campo, granjas, etc

Equipo pesado: máquinas y grandes herramientas utilizadas en la producción (tornos, fresadoras, etc)

Equipo auxiliar: no forma parte del producto terminado, sino que se usa en las actividades de producción o administrativas (herramientas de mano o maquinaría de oficina)

Partes componentes: productos terminados o cuasi terminados que se incorporan al producto pero que pueden identificarse, distinguirse de él (bujías o faros de los coches)

Materiales: forman parte del producto, pero no son fácilmente identificables (el alcohol en una líquido limpiador

Suministros: facilitan la producción y las operaciones propias de la empresa, pero no forman parte del producto terminado (papel, aceites, disolventes, etc.)

Servicios industriales: intangibles que utilizan las organizaciones en sus producciones (servicios financieros, investigación, etc).

Productos agrícolas y materias primas: Son los bienes "básicos", extraídos naturalmente de la tierra o el mar. Dichos productos generalmente tienen un costo bajo, se venden en grandes volúmenes y son generalmente utilizados para generar otros productos de mayor valor agregado.

Ejemplos: Petróleo sin refinar, hierro y metales en bruto, trigo, maíz  etc...

2. Bienes semi - industriales: Son aquellos elementos que se producen en masa pero no tienen alto valor agregado y son de producción simple.

Ejemplos: Escobas, lápices, mesas, sillas, metalurgia simple (llaves, puertas).

3. Bienes industriales:  Son los bienes de alto valor agregado, tecnología media - alta, que requieren diversos procesos de transformación.Los bienes industriales incluyen:Productos semielaborados.,Equipos grandes y pequeños, en donde encontramos maquinaria básica, herramientas y bienes de producción.Suministros para la elaboración de otros productos.Partes de un producto final.

4. Bienes de tecnología de punta: Son aquellos bienes súper especializados, que son de consumo restringido y que generalmente se utilizan en labores de alta tecnología. Esta categoría nace ante los grandes avancestecnológicos recientes. 

Ejemplo:Naves espaciales, tecnología de punta como biomédica genética, armas de guerra etc.

Consideraciones de mercadeo sobre los productos:

Los gerentes de mercadeo, deben tener en cuenta consideraciones adicionales al momento de clasificar sus productos.El siguiente cuadro puede resumir un poco dichas consideraciones:

Cuando se clasifican adecuadamente los bienes, los responsables de las decisiones de marketing poseen una herramienta que les facilita la toma de decisiones de mercadeo

3.8 Posicionamiento de Producto en Mercado Nacional

 icea tea  producto internacional

  bozing internacional

 kelloggs

     Lala

  Nestea

SABRITAS

APASCO

JUMEX   

 DEL VALLE

 DEL FUERTE

3.7 Posición de las ventajas competitivas

En cada sector hay empresas que funcionan bien , hasta en los sectores más difíciles y empresas que van mal, incluso en los sectores más atractivos. Esto se debe, en parte a factores globales que afectan a los beneficios que tienen las empresas del sector.

Para que una empresa obtenga beneficios a largo plazo necesita la ventaja competitiva sobre sus competidores, que es cualquier característica de la empresa que aisla de la competencia directa dentro de su sector( el caso de Coca-cola es su marca, el de Mercedes es su prestigio...). Estas han de ser sostenible a medio y largo plazo y darse en empresas en donde existe diferenciación entre lo que produce y que los costes sean inferiores a los de sus competidores.

DIFERENCIACIÓN

Algunas empresas, como Coca cola, tienen un escudo que les protege de la competencia directa que es la diferenciación, la cual es la posibilidad de cargar unos márgenes extrasuperiores al coste de diferenciarse, obteniendo buenos beneficios a largo plazo.

El mercado diferenciado es aquel en el que los clientes están dispuestos a pagar más por un producto de una empresa que de otra. Esto se produce cuando la marca determinada proporciona un valor superior al de la competencia, porque el comprador busca calidad ya que el rendimiento del producto es importante para él, y la complejidad o novedad del producto hace que la calidad no esté asegurada.

La estrategia de diferenciación es más viable en los segmentos donde hay diferencias tecnológicas reales. La capacidad de diferenciación se redondea cuando el comprador no aprecia la calidad del producto directamente, en cuyo caso el comprador se guía por el prestigio e historia de calidad de la marca , a no ser que el comprador sea un experto .

Otro factor diferenciador es la imagen de marca, ya que es parte intrínseca del producto y ayuda a diferenciarse al comprador.

La diferenciación puede provenir de la capacidad de una empresa de ofrecer un producto de características únicas. Aquella es posible en el sector servicios.

Cuanto más importante sea el producto para el comprador más fácil será seguir una estrategia de diversificación, también influye que haya diversas soluciones tecnológicas a la fabricación del producto, o a la prestación del servicio.

La ventaja competitiva ha de ser sostenible. El desarrollo de nuevos productos no puede considerarse suficiente para la obtención de una ventaja competitiva sólidas si son copiables por la competencia, pues no es sostenible.

VENTAJAS EN COSTES

Esta estrategia implica tener los costes más bajos del sector, es decir, ser líder en costes. No es líder en costes la empresa que obtiene unos costes inferiores a los de la competencia a base de producir un producto de inferior calidad, el producto tiene que ser ,al menos, comparable. Cuando una empresa es líder en costes asegura un buen margen de beneficios a medio y largo plazo, mientras no cambien las condiciones de mercado.

Cuando la rivalidad entre varias empresas es muy fuerte, disminuyen los precios, hasta aproximarse a los costes, dejando a las empresas sin beneficios. Si la rivalidad es muy fuerte puede que la otra empresa tenga que abandonar el mercado, pues es imposible el vender, a largo plazo, por debajo del coste. Podemos afirmar que el líder en costes obtendrá , como mínimo, una rentabilidad igual a la diferencia entre sus costes y los del siguiente competidor mientras haya demanda.

El líder es casi inatacable, en el caso de que algún competidor quiera quitarle mercado, el líder no tiene más que rebajarle los precios u ofrecer un mejor producto en igualdad de precios. Cuando éste liderazgo se basa en un volumen de fabricación superior al de los competidores, ocurre que cuanto más se fabrica y se vende, mejores costes se obtienen. Pero si la ventaja no es sostenible (pues es imitable) , las acciones que llevan a las reducciones de costes, la empresa no obtendrá grandes resultados a largo plazo.

La posibilidad de obtener una ventaja competitiva en costes depende de la tecnología subyacente. Si apareciese otra tecnología sustitutiva desaparecería la posibilidad de competir centrándose en los costes.

Las economías de escala no son las únicas fuentes posibles de abaratamiento de costes, cabe la posibilidad de obtener una materia prima a un coste inferior al de la competencia, o puede ocurrir también que se establezcan lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa un coste final inferior al de la competencia.

Hay negocios en los que no es posible diferenciarse, pero allí donde sí es posible, la estrategia de liderazgo en costes proporciona una ventaja competitiva sólida que asegura beneficios reales durante años.

SERVICIO AL CLIENTE Y VENTAJA COMPETITIVA

Una de las maneras de obtener una sólida posición competitiva es la de dar un servicio extraordinario a los clientes, es decir, crear valor para los clientes. El que algo sea valioso para los clientes no quiere decir que estén dispuesto a pagar mucho por ello, sino lo mínimo indispensable: aquella cantidad de dinero que asegura que el proveedor siga en el negocio. Por ejemplo, en el sector de los electrodomésticos, las neveras son de gran importancia y su precio podría ser mucho mayor que el actual, ya que permiten un tiempo libre al ama de casa. De aquí deducimos que si realmente se crea mucho valor es posible que el comerciante pueda extraer un alto beneficio de su comercialización.

Pero cuando entran competidores en el sector y la oferta se iguala o sobrepasa a la de demanda, los precios no tardan en caer. Si el sector está próximo a los de competencia perfecta los precios caen hasta no obtener ningún beneficio, independientemente del valor que se esté creando para los clientes. Es decir, la estructura del sector debe permitir la conservación de al menos parte de ese valor en el sector, sin que los clientes se lo apropien en su totalidad.

Una empresa crea valor para sus clientes por encima de sus competidores ofreciendo un producto que el cliente valora de un modo especial, o cuando lo ofrece a un coste inferior, es decir, cuando está difereciada o es líder en costes. La posición competititva sólida depende de la obtención de una ventaja competitiva sostenible y defendiendo esa superioridad. Si ésta no se produce, el valor creado pasará al cliente, que será capaz de explotar la rivalidad entre los competidores para obtener precios bajos.

VENTAJA COMPETITIVA Y LIDERAZGO EN EL SECTOR

Ser líder en un sector implica tener la mayor participación de mercado vendiendo más que ningún otro competidor. Esto no implica mayores beneficios, pues no existe una correlación casi perfecta entre tamaño y rentabilidad.

Se es líder en el sector cuando hay una buena posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún otro por su diferenciación o por su atractivo precio. La esencia de los beneficios está en el ventaja competitiva, la diferenciación o el liderazgo en costes sostenibles, no en el hecho de vender más que nadie, sino la posesión de una ventaja competitiva defendible, ventaja que puede llevar a posiciones de liderazgo sectorial.

LA VENTAJA COMPETITIVA COMO DEFENSA ANTE LOS COMPETIDORES POTENCIALES Y ANTE LOS COMPETIDORES ACTUALES: SITUACIONES DE COMPETENCIA OLIGOPOLISTA.

En mucho sectores existe la posibilidad de diferenciación o de grandes diferencias en costes y, sin embargo, las empresas que compiten en muchos sectores encuentra dificultades para obtener beneficios interesantes, por ejemplo en las empresas de auditoría y los fabricantes de coches.

Las economías de escala en el sector impiden la entrada de nuevos competidores.

Pero pueden obtener ventaja competitiva sobre los demás ya que tienen un tamaño suficientemente grande como para obtener economías de escala.

La empresa que quiera obtener una auténtica ventaja competitiva tiene que hacerlo por encima de competidores que son muy similares. La rivalidad entre los competidores presentes en el sector puede restar beneficios protegidos frente al ataque de nuevos competidores.

EMPRESAS SIN UNA VENTAJA ESPECIAL

La mayoría de empresas no tienen ventaja competitiva sostenible, por ello no obtienen, en promedio y a largo plazo, rentabilidad.

La ventaja competitiva defendible requiere analizar las características estructurales del sector que no todas las empresas son capaces de realizar. Además requieren que la empresa se centre en los elementos de los que quiere obtener esa ventaja competitiva, ignorando las demás. Esto conlleva a que la empresa compita en inferioridad de condiciones, por lo que tiene que rebajar sus márgenes para mantenerse en el mercado. Sus beneficios dependen de la coyuntura general del sector, no de sus propias acciones.

CONCLUSIONES:

No todas las empresas aprovechan del mismo modo las características estructurales del sector.

Una ventaja competitiva es aquella característica de la empresa que la protege del ataque directo de la competencia, asegurándose unos beneficios por encima de la media del sector. Esta ventaja puede ser de diferenciación o liderazgo en costes.

Una empresa diferenciada ofrece a sus clientes un producto por el que éstos pagan más que por otro alternativo de la competencia.

El líder en costes produce y vende un producto similar a un coste inferior.

La ventaja competitiva debe ser sostenible. Ninguna característica a largo plazo es inimitable, por lo que toda empresa que quiera obtener su ventaja competitiva tiene que estar siempre en movimiento y mejorando sus costes.

LA ESTRATEGIA COMPETITIVA

 Para entender como se llega a la ventaja competitiva hay que analizar sus fuentes, por lo que determinamos la estrategia competitiva que debe seguir la empresa para obtener una cómoda posición en su sector.