En cada
sector hay empresas que funcionan bien , hasta en los sectores más difíciles y
empresas que van mal, incluso en los sectores más atractivos. Esto se debe, en
parte a factores globales que afectan a los beneficios que tienen las empresas
del sector.
Para que una empresa obtenga beneficios a
largo plazo necesita la ventaja
competitiva sobre sus
competidores, que es cualquier característica de la empresa que aisla de la
competencia directa dentro de su sector( el caso de Coca-cola es su marca, el
de Mercedes es su prestigio...). Estas han de ser sostenible a medio y largo
plazo y darse en empresas en donde existe diferenciación entre lo que produce y
que los costes sean inferiores a los de sus competidores.
DIFERENCIACIÓN
Algunas empresas, como Coca cola, tienen un
escudo que les protege de la competencia directa que es la diferenciación, la
cual es la posibilidad de cargar unos márgenes extrasuperiores al coste de
diferenciarse, obteniendo buenos beneficios a largo plazo.
El mercado diferenciado es aquel en el que
los clientes están dispuestos a pagar más por un producto de una empresa que de
otra. Esto se produce cuando la marca determinada proporciona un valor superior
al de la competencia, porque el comprador busca calidad ya que el rendimiento
del producto es importante para él, y la complejidad o novedad del producto
hace que la calidad no esté asegurada.
La estrategia de diferenciación es más viable
en los segmentos donde hay diferencias tecnológicas reales. La capacidad de
diferenciación se redondea cuando el comprador no aprecia la calidad del
producto directamente, en cuyo caso el comprador se guía por el prestigio e
historia de calidad de la marca , a no ser que el comprador sea un experto .
Otro factor diferenciador es la imagen de
marca, ya que es parte intrínseca del producto y ayuda a diferenciarse al
comprador.
La diferenciación puede provenir de la
capacidad de una empresa de ofrecer un producto de características únicas.
Aquella es posible en el sector servicios.
Cuanto más importante sea el producto para el
comprador más fácil será seguir una estrategia de diversificación, también
influye que haya diversas soluciones tecnológicas a la fabricación del
producto, o a la prestación del servicio.
La ventaja competitiva ha de ser sostenible.
El desarrollo de nuevos productos no puede considerarse suficiente para la
obtención de una ventaja competitiva sólidas si son copiables por la
competencia, pues no es sostenible.
VENTAJAS EN COSTES
Esta estrategia implica tener los costes más
bajos del sector, es decir, ser líder en costes. No es líder en costes la
empresa que obtiene unos costes inferiores a los de la competencia a base de
producir un producto de inferior calidad, el producto tiene que ser ,al menos,
comparable. Cuando una empresa es líder en costes asegura un buen margen de
beneficios a medio y largo plazo, mientras no cambien las condiciones de
mercado.
Cuando la rivalidad entre varias empresas es
muy fuerte, disminuyen los precios, hasta aproximarse a los costes, dejando a
las empresas sin beneficios. Si la rivalidad es muy fuerte puede que la otra
empresa tenga que abandonar el mercado, pues es imposible el vender, a largo
plazo, por debajo del coste. Podemos afirmar que el líder en costes obtendrá ,
como mínimo, una rentabilidad igual a la diferencia entre sus costes y los del
siguiente competidor mientras haya demanda.
El líder es casi inatacable, en el caso de
que algún competidor quiera quitarle mercado, el líder no tiene más que
rebajarle los precios u ofrecer un mejor producto en igualdad de precios.
Cuando éste liderazgo se basa en un volumen de fabricación superior al de los
competidores, ocurre que cuanto más se fabrica y se vende, mejores costes se
obtienen. Pero si la ventaja no es sostenible (pues es imitable) , las acciones
que llevan a las reducciones de costes, la empresa no obtendrá grandes
resultados a largo plazo.
La posibilidad de obtener una ventaja
competitiva en costes depende de la tecnología subyacente. Si apareciese otra
tecnología sustitutiva desaparecería la posibilidad de competir centrándose en
los costes.
Las economías de escala no son las únicas fuentes
posibles de abaratamiento de costes, cabe la posibilidad de obtener una materia
prima a un coste inferior al de la competencia, o puede ocurrir también que se
establezcan lazos especiales con los clientes que aseguren a la empresa un
coste final inferior al de la competencia.
Hay negocios en los que no es posible
diferenciarse, pero allí donde sí es posible, la estrategia de liderazgo en
costes proporciona una ventaja competitiva sólida que asegura beneficios reales
durante años.
SERVICIO AL CLIENTE
Y VENTAJA COMPETITIVA
Una de las maneras de obtener una sólida
posición competitiva es la de dar un servicio extraordinario a los clientes, es
decir, crear valor para los clientes. El que algo sea valioso para los clientes
no quiere decir que estén dispuesto a pagar mucho por ello, sino lo mínimo
indispensable: aquella cantidad de dinero que asegura que el proveedor siga en
el negocio. Por ejemplo, en el sector de los electrodomésticos, las neveras son
de gran importancia y su precio podría ser mucho mayor que el actual, ya que
permiten un tiempo libre al ama de casa. De aquí deducimos que si realmente se
crea mucho valor es posible que el comerciante pueda extraer un alto beneficio
de su comercialización.
Pero cuando entran competidores en el sector
y la oferta se iguala o sobrepasa a la de demanda, los precios no tardan en
caer. Si el sector está próximo a los de competencia perfecta los precios caen
hasta no obtener ningún beneficio, independientemente del valor que se esté
creando para los clientes. Es decir, la estructura del sector debe permitir la
conservación de al menos parte de ese valor en el sector, sin que los clientes
se lo apropien en su totalidad.
Una empresa crea valor para sus clientes por
encima de sus competidores ofreciendo un producto que el cliente valora de un
modo especial, o cuando lo ofrece a un coste inferior, es decir, cuando está
difereciada o es líder en costes. La posición competititva sólida depende de la
obtención de una ventaja competitiva sostenible y defendiendo esa superioridad.
Si ésta no se produce, el valor creado pasará al cliente, que será capaz de
explotar la rivalidad entre los competidores para obtener precios bajos.
VENTAJA COMPETITIVA
Y LIDERAZGO EN EL SECTOR
Ser líder en un sector implica tener la mayor
participación de mercado vendiendo más que ningún otro competidor. Esto no
implica mayores beneficios, pues no existe una correlación casi perfecta entre
tamaño y rentabilidad.
Se es líder en el sector cuando hay una buena
posición, ya que ofrece un producto que los clientes valoran más que ningún
otro por su diferenciación o por su atractivo precio. La esencia de los
beneficios está en el ventaja competitiva, la diferenciación o el liderazgo en
costes sostenibles, no en el hecho de vender más que nadie, sino la posesión de
una ventaja competitiva defendible, ventaja que puede llevar a posiciones de
liderazgo sectorial.
LA VENTAJA
COMPETITIVA COMO DEFENSA ANTE LOS COMPETIDORES POTENCIALES Y ANTE LOS
COMPETIDORES ACTUALES: SITUACIONES DE COMPETENCIA OLIGOPOLISTA.
En mucho sectores existe la posibilidad de
diferenciación o de grandes diferencias en costes y, sin embargo, las empresas
que compiten en muchos sectores encuentra dificultades para obtener beneficios
interesantes, por ejemplo en las empresas de auditoría y los fabricantes de
coches.
Las economías de escala en el sector impiden
la entrada de nuevos competidores.
Pero pueden obtener ventaja competitiva sobre
los demás ya que tienen un tamaño suficientemente grande como para obtener
economías de escala.
La empresa que quiera obtener una auténtica
ventaja competitiva tiene que hacerlo por encima de competidores que son muy
similares. La rivalidad entre los competidores presentes en el sector puede
restar beneficios protegidos frente al ataque de nuevos competidores.
EMPRESAS SIN UNA
VENTAJA ESPECIAL
La mayoría de empresas no tienen ventaja
competitiva sostenible, por ello no obtienen, en promedio y a largo plazo,
rentabilidad.
La ventaja competitiva defendible requiere
analizar las características estructurales del sector que no todas las empresas
son capaces de realizar. Además requieren que la empresa se centre en los
elementos de los que quiere obtener esa ventaja competitiva, ignorando las
demás. Esto conlleva a que la empresa compita en inferioridad de condiciones,
por lo que tiene que rebajar sus márgenes para mantenerse en el mercado. Sus
beneficios dependen de la coyuntura general del sector, no de sus propias
acciones.
CONCLUSIONES:
No todas las empresas aprovechan del mismo
modo las características estructurales del sector.
Una ventaja competitiva es aquella
característica de la empresa que la protege del ataque directo de la
competencia, asegurándose unos beneficios por encima de la media del sector.
Esta ventaja puede ser de diferenciación
o liderazgo en costes.
Una empresa diferenciada ofrece a sus
clientes un producto por el que éstos pagan más que por otro alternativo de la
competencia.
El líder en costes produce y vende un
producto similar a un coste inferior.
La ventaja competitiva debe ser sostenible.
Ninguna característica a largo plazo es inimitable, por lo que toda empresa que
quiera obtener su ventaja competitiva tiene que estar siempre en movimiento y
mejorando sus costes.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
Para entender como se llega a la ventaja
competitiva hay que analizar sus fuentes, por lo que determinamos la estrategia
competitiva que debe seguir la empresa para obtener una cómoda posición en su
sector.
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